导读：如果管理者不注重利用和开发员工的创造力和潜力，那么公司最有效的一项创造性资产就被浪费了。接触顾客最多、创造价值最直接的正是员工，公司只要把员工的创造力和潜力与所有的顾客连接在一起，企业就会具有明显的竞争优势。

企业中，不同层级的管理者各自的目标、对企业的贡献不同：高层管理者对长期和变化负责；中层管理者对中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展负责；基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。

一家公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保证质量、提升效率，根本上取决于基层人员的能力和水平。

盛田昭夫曾说过这样的话，“优秀企业的成功，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的政策，而是‘人’。‘人’是一切经营最根本的出发点。”

这个表达可能有些绝对，但作为企业领导者和管理者，我们必须认识到，一线员工能够做出潜在贡献，决定着企业的竞争力。

01

员工贡献有竞争力的成本

通常，一家公司资产的50%-90%都是无形的，这些无形资产包括员工、观念和顾客，但是现实中有多少公司认真地分析过这些资产，或者计划过如何保护这些资产？

多年前，我在讲课的时候和大家沟通企业最重要三项资产是什么，那么多的企业家和经理人参与了这个课程，但是并没有多少人能回答出来，其实这三项资产是：员工、顾客和文化。

对很多管理者而言，他们更关心盈利和规模的增长，更关心竞争对手所做的调整和变化，没有人花比较多的时间来思考：员工的创造力如何被发挥出来？如何提供员工成长的平台？

如果管理者不能注重利用和开发员工的创造力和潜力，那么公司最有效的一项创造性资产就被浪费了。接触顾客最多、创造价值最直接的正是员工，公司只要把员工的创造力和潜力与所有的顾客连接在一起，企业就会具有明显的竞争优势。

美国西南航空公司的“员工部”要和18000多名员工打交道，但是该部门的职员只有100人，员工部的每一位成员都要在该部门的使命宣言上签名，签了名的使命宣言十分明显地张贴在总部的墙上，上面写着：

“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利能力，同时保持西南航空公司的价值观以及特有的企业文化。”

尽管西南航空公司成功的原因很多，但是我觉得最突出的原因是员工对公司成本结构和服务品质的贡献。

在其他航空公司的单位成本为10美分左右时，西南航空公司的平均成本只有每英里7.1美分，低出20%-30%。西南航空公司的这一成本优势一部分来源于员工突出的生产率。

例如，西南航空公司的飞机从到达登机口到起飞一般只需要15分钟，联合航空公司和大陆航空公司一般需要35分钟。西南航空公司登机口一般只有一名服务人员，地勤人员只有6个人甚至更少，其他航空公司一般是3名服务人员和12名地勤人员。

一位在波士顿咨询集团工作的航空业专家哈罗德·瑟金说：“西南航空公司之所以如此出色，是因为其员工能团结一致，尽力使飞机周转加快，这是西南航空公司的文化一部分。”

02

员工决定服务的品质

企业必须真正了解员工到底掌握了什么技能，因为员工直接面对顾客，他们的能力和水平决定了企业服务的品质。

在许多情况下，很多公司会认为员工能力不足，甚至认为能力不足的员工应该更换，我并不赞同这种观点。我认为，员工（尤其是一线员工）是不能轻易调整的，因为一线员工决定着公司的成本、品质和销售量，如果一线员工被调整，也就是成本、品质和销售量被调整。

正因如此，我总是要求管理者一定要关注一线队伍的建设，关注一线员工能力和水平的建设。

我们不仅要了解员工到底掌握了什么技能，以及这些技能是否被合理使用，还要保证最有能力和水平的员工留在一线，让员工的积极性和创造性得到充分发挥，以获得顾客满意的服务品质。

我在很多场合都讲过一个案例。青岛有一家名为海景花园酒店的五星级酒店。我喜欢它是因为它的服务堪称一流，每一位客人都和我一样感受到这家酒店给人的关心和呵护。我很想了解这家酒店是如何做的，我亲身经历的一件事让我明白了其中的奥秘。

一个冬天的早晨，我的车无法启动，酒店的门卫问我是否需要帮忙，我问他如何帮，他说可以打电话让车队里的人来帮忙，我问他这么早、这么冷你能叫他吗？他的回答非常有意思：只要是客人的问题，总经理我也能叫来。

正是因为海景花园酒店的一线员工有权调动酒店的所有资源，所以它的服务倍受称赞也就不足为奇了。

正如俗语所言，“最长的脚趾最先知道疼”，一线员工直接接触顾客，他们最清楚顾客所想、所需，如果我们能够给予一线员工所有资源的使用权，他们就会在第一时间解决顾客的问题，而这也是服务的基本要求。

山姆·沃尔顿曾经说过：“与你的员工分享你所知道的一切；他们知道得越多，就越会去关注；一旦他们去关注了，就没有什么力量能阻止他们了。”

如果我们能够让员工参与到顾客成长的服务中，他们一定可以给顾客带来极大的价值体验。

03

员工贡献效率

为什么美国汽车制造商花费了那么长时间才在效率上缩小了与丰田汽车公司的差距？在很大程度上，这是因为底特律汽车城花了20多年的时间才弄清楚，丰田汽车公司能够持续不断改进的关键在于奉行了一条全新的管理原则。

与西方竞争对手不同，丰田汽车公司一直坚信，一线员工不只是一部没有灵魂的制造机器上的齿轮，他们是问题解决者、创新者和变革推动者。美国公司依靠内部专家来设法改进流程，而丰田汽车公司则赋予了每一位员工技能、工具和许可权，以便随时解决问题并防止新问题的发生。

这样做的结果是：年复一年，丰田汽车公司从员工身上获得的价值远远超过竞争对手的收获。

但是，正统管理思想的力量如此强大，以致美国汽车制造商直到对丰田汽车公司的成功穷尽了所有其他解释之后（包括日元价值被低估、员工温顺听话、日本文化的影响、自动化程度比较高），他们才承认丰田汽车公司真正的优势在于它能够利用“普通”员工的才智。

准时制生产、看板管理、全面质量管理、质量管理活动小组、合理化建议制度、生产的分工与协作、以消除浪费为核心的合理化运动……这些员工们参与并实施的行动计划，都是丰田成功的保证。

基于丰田生产方式的“精益生产”因为在全世界范围内开创了全新的生产标准，甚至被美国人詹姆斯·沃麦克誉为“改变世界的机器”。

在今天，越来越多的员工具有良好的知识基础，具有理解和处理问题的能力，并拥有非常丰富的信息，以及无尽的创造能力。

当我们选择员工参与到公司的业务中时，我们需要做的是信任他们，提供一起工作的平台，为员工创造一种和谐的工作氛围，这种工作氛围能使每一名员工都发挥作用并承担责任，自我独立，自我负责。

处于这种氛围中的员工能够释放创造力，能够以自己适合的工作方式给其他员工提供支持和帮助，因为是员工喜欢的方式，带来的就是效率和工作品质，以及令人振奋的创造。