一、企业的内部隐患，导致人才链断层

李老板的餐饮公司直营着11家火锅店，从开业到发展11家店，用了不到3年时间。可最近一年却陷入了困境：能独当一面的管理队伍培训不出来，优秀员工也总是辞职，发展不出来新店，11家老店的生意也在下滑。

李老板找到本市最有名的企业管理咨询师胡先生，请求给出对策。

胡先生来到李老板的其中一家店，找到正在申请辞职的小彭了解原因。

胡先生从小彭嘴里得知：店里的管理组成员根本就是一无是处，不会管事，也不会管人，员工不论做事好不好，只要跟他们关系好就可以拿高工资，就可以提拔晋升，真正认真做事的人反而工资不高。而且，公司其它几个店都是这样的。

胡先生又随同李老板去其它几家店了解了一下，几个工作起来闷闷不乐的员工也给出了小彭一样的说法：实干的人在这里无法生存，能在这里生存的都是投机钻营分子。

看来，李老板的工作团队里，出现了劣质员工当道，而优秀员工无法生存的恶性循环。

在一个健康的团队里，高薪高管应该是有能者居之，工作能力是衡量薪资与地位的标准。可在李老板这里却完全相反：实干的人被边缘化，投机钻营的人却待遇优厚。

其实这和团队内部发生的逆淘汰现象有关。

逆淘汰现象：在某些领域，精英往往会遭到冷遇、排挤、打击、压制，而那些缺乏能力却善于钻营的庸才却能成为“适者”而生存下来。由程万军在《逆淘汰》这一书中提出。

简单来说就是，劣质淘汰优质，平庸淘汰精英 。

二、人才链是怎样被逆淘汰切断的？

（一） 优汰劣胜，平庸者反成“适者”生存

1.管理队伍陷入帕金森定律

在一个组织里，一旦管理人群的质量不高，就会形成毁灭性的恶性循环，这个现象就是帕金森定律。

帕金森定律，源于英国著名历史学家诺斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书的标题。

帕金森在书中阐述了机构人员膨胀低效的原因及后果：一个平庸的官员为了保住自己的位子、保障自己的权威不被挑战，只愿意提拔平庸听话的人上位，优秀者则被弃之一旁；被提拔的平庸者因为能力不足，所以对外界的质疑十分敏感，为了保住自己的位子、保障自己的权威不被挑战，所以也只愿意重用平庸听话的下属。如此循环下去，管理队伍全部由平庸者把控，优秀者根本无法进入管理队伍，并最终郁郁不得志而离去。

李老板企业的管理层，无疑就是出现了这种现象，导致有能力的管理人才供应不足，阻挡了企业的发展。

2.恶性竞争，员工队伍容不下优秀者

在一个企业的基层员工中，人员的出身、智力和所受到的教育层次是不同的，所以综合能力就会有所不同，但是，大家所面临的生存状态和渴求是基本相同的。

所以，少部分能力差的员工为了能够在生存竞争中存活下来，就会释放自身的恶来强化他的其它能力。他们可能会用一系列手段排挤优秀的同事，致使他们无法立足、迫使他们离开团队，以保障他们自身能够在团队中立足。

（二）制度缺失，良性环境被肆意破坏

明英宗期间，太监王振通过一系列伪装手段取得朝野上下的信任，当他羽翼丰满后就开始提拔顺从巴结他的人，当他手握大权后又开始铲除异己，继而废掉明太祖“严禁太监干政”的金律铁牌。

虽然后来王振随同英宗出兵打仗死了，但是朝野上下已是庸人当道，朝纲不振。从汪直到魏忠贤，奸佞辈出，直到大明王朝彻底坍塌。

明王朝的无可救药，开始是制度的不完善，后来是制度的缺失。

这种制度缺失导致的内部权斗，不论是在皇权社会还是现代企业里，都数不胜数，结果都是人才凋敝，团队千疮百孔。

三、3个维度建设，把逆淘汰隔离在围墙之外

（一）别让“污水流进酒桶”

在管理学界，有个著名的酒与污水定律：把一勺酒倒进一桶污水里，得到的是一桶污水；把一勺污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。

这个定律告诉我们，一个团队里一旦有一个劣质员工，就会降低整个团队的工作效率、破坏整个团队的工作氛围。

要想避免团队里进入劣质员工，就要在两个方面下手。

1.纽扣定律：走对第一步

钮扣定律告诉我们：如果第一颗扣子扣错了，后面的扣子就会全部扣错。可是，我们往往扣到最后才发现，自己一开始就是错的。

所以，把控好招聘源头，可以最大化地避免扣错扣子。

日本作家斋藤孝在《如何有效提问》里说：一个精彩的问题，可以让对方打开心扉说出重点。

所以，企业的面试官可以通过有针对性的问题，最大化地了解到应聘者的相关信息，并判断其是否适合自己的企业。

2.烂苹果定律：挑出烂苹果，及时止损

烂苹果定律：如果一箱苹果里有一个坏的，就要及时把它挑出去，要不然，一个坏苹果就会引发其它好苹果变质。

事实上，不论我们在把控源头时多么努力，都无法100%避免劣质员工流入团队，或者原本优质的员工在一段工作后变得劣质。所以，我们要持续观察，找出有变劣倾向的员工，并努力引导他们向好。

松下电器高管中尾哲二郎，原本只是工厂车间的一名基层员工，被其上司认定为“刺头”。在松下电器创始人知道后，找到中尾哲二郎谈话，松下幸之助发现，这个所谓的刺头还是有两下子的。于是提拔他升职作管理工作。果然，中尾哲二郎在管理层大展拳脚作出了一番成就。

可是，并不是每一个被发现有劣质倾向的员工都会是像中尾一样的人才。所以，我们能作的就是：尽力引导挽救，实在不行就放弃。如果不放弃这样的劣质员工，后果就会如烂苹果定律所指的那种结果。

（二）把权利关进制度的笼子

摩根斯坦利董事长普赛尔说：所谓的企业管理，就是解决一连串的关系密切的问题，所以必须树立健全的制度，否则必将造成损失。

在一个组织里，当制度公平完善时，组织成员才能获利公平、氛围和睦。

怎样才能有一套公平完善的制度呢？下面三点可以给我们启示。

1.运用参与定律

参与定律是由美国著名企业家M·K·阿什提出的，即，让员工参与制订的制度，会更人性化，员工也更乐于遵守。

企业管理者可以通过跟员工一对一谈话、会议讨论、问卷调查等方法，征询员工对制度条款的意见和建议；向员工讲解制度的根本作用不是单独为了管制员工，而是为了保障企业所有人和企业的利益最大化；在制度出现偏差或者漏洞时，积极跟员工开会讨论，让员工深度参与解决问题、探寻出路的过程。

如此一来，员工在制订制度时的参与度越高，他们对制度的认可、遵守制度的程度和对企业的认可就越高。

2.让制度管住所有人

制度制订并公布后，必须一视同仁，强制执行，否则就会影响制度的稳定性和权威性，导致组织运转陷入恶性循环。

在制度合理的前提下，如果你法外开恩，就是在践踏制度，纵容员工，这会让制度成为一纸空文。同时，还会使原本有序的工作变得混乱无序，最终影响公司的发展。

康佳公司就曾经因为一个很优秀的管理人才违反规定，在易燃品仓库吸烟而被免职。虽然此人是个人才，而且此次也未造成灾难，但是，康佳公司依然选择不惜一切代价维护制度。

3.不断完善制度

这世上，没有十全十美的人，也没有十全十美的制度。任何制度都需要跟随现实的进步而不断完善改进。一旦制度落后于现实，就会造成效率低下，甚至被淘汰。

美国著名管理专家艾柯卡曾经在福特公司工作，老福特退休后，小福特上位，艾柯卡建议小福特修改企业制度，以跟上时代的进步，被小福特拒绝了。艾柯卡随后辞职加入了克莱斯勒公司，在克莱斯勒，艾柯卡改革旧制度，锐意创新，挽救了当时正在衰败的克莱斯勒，并一举超越了福特。福特汲取教训后，也着手改革制度，才重新崛起。

（三）把隐患扼杀在萌芽状态

《管理的再管理，监督的再监督》一书中有一段安鲁东的话：“有些人认为，治理企业的方法无他，只要完善了各种规章制度，一切就OK。这是一种非常片面的看法。诚然，企业制度的建设非常重要；但制度是人制定的，凡是人制定的东西，人也一定能钻空子，或者破坏它。”

怎样在企业内做到有效的监督呢？

1.让员工说出他们想说的

通过匿名信箱、问卷调查等方式接收员工投诉，是发现隐藏问题的直接途径。

匿名信箱，可以安装在更衣室，当员工遇到工作阻碍或者发现不便明说的隐患时，可以通过匿名信的方式，将管理人员看不到的一面表达出来，从而避免隐患的恶化或者集中爆发。

问卷调查，尤其是线上问卷调查，适合针对具体的问题，征集员工意见，既简单方便，又能提现企业对员工意见的重视。

2.纠错时不要矫枉过正

解决任何错误，都应该在最大化降低各种损失的情况下着手。这样既能避免事态扩大，又能提高犯错者对企业的归属感和忠诚度。

某公司的评估督导组收到员工投诉：其团队直属领导偏袒某员工，巧立名目给其添加绩效分。

评估督导的处理方法是：不透露接收到过投诉，以日常探访的形式走进团队，查看所有人的绩效考核表，对有疑问的项目深度询问该团队领导，找出违规的机会点，强调违规的严重性，尤其是给团队公平方面带来的隐患，并责令修正。

给出的责令修正意见是：违规给予的绩效由当事员工加倍劳动补上，团队领导给予警告。

随后找到收获不当绩效的员工，围绕团队气氛方面聊天，给其旁敲侧击。

一个温和的流程下来，既淡化了举报者的存在，又能让当事人感受到被举报的压力，也维护了被投诉者的尊严。