临近年底，企业HR也开始进入了一年最为忙碌的收尾阶段，一方面，每年年底不可避免的员工跳槽导致岗位空缺，此时需要纳入新员工填补岗位空缺；另一方面，员工晋升工作是必然会有的，有时也会存在中高层人员离职使得该岗位需要有人员接任。我们可以简单的把这样的收尾工作称为：填空缺，找接班。

事实上，不管怎么定义，以上所说的事，本质上讲，就是一个选优淘劣的过程。

从外部甄选优秀人才进行纳新，从内部选拔出色人选进行内部晋升。

本次，我们着重从内部选拔晋升讲起。这个过程说着简单，但是想要做好却并非易事。准确来说，由于一些缺乏科学管理意识的公司或团队，对于员工的选拔缺乏全面认知，过分偏激导致选拔结果并未如预想一样。

看重工作年限、业务熟练度是选拔标准

另一个误区就是，把工作年限作为选拔指标。

一种说法是老员工对于业务更加熟练，但是如果仅评业务熟识度作为考量标准，那不免出现偏激。

另外，如果拿年限来说事，很多时候使得公司的缺少“活力”，这样会使得每个员工都觉得“我只要干的足够久，就可以怎样怎样”，一旦存在这种情况，对公司对员工都不是什么好现象。员工变得不思进取，开始混日子。有些能力突出的员工得不到重用，也会离开公司。再有严重就是，公司会出现倚老卖老的现象。

选拔需要看业绩，但业绩不完全等于能力

一些公司认为，应该把员工的“能力”作为选拔指标。那么，这时候问题又来了，这里的问题就是：此“能力”非彼能力，他们所说的能力，通常都是业绩，却很少真正落实到员工能力。在选择晋升员工时，过分强调业绩的重要性，却忽视了晋升岗位需要的能力素质。

有些人做得出高绩效的事，却带不出高绩效的团队；有些人做不出高绩效的事，却能带出高绩效的团队。如果用偏激的方式选拔，这样的不科学管理问题终有一天会暴露无遗。

选拔时，更应该看的是晋升岗位要求的能力素质，员工的综合能力素质表现，而不是盲目的单方向的评良莠。

要知道，选拔，就是把合适的人放在合适的位置发光。

那么，如何做好选优工作？

论到如何做好选优工作，首先，你需要有一套“岗位胜任力模型”，和一套可以做360度评估的工具。工具的话，我推荐你用“问智道360度评估”，操作起来非常简单，而且可以自动生成内容全面的分析报告。如果你还没有自己的岗位胜任力模型，可以参考问智道---胜任力模型。

下面，我们就聊一下，如何做好选优工作？

1.     更全面详细的定义优秀员工

我们需要从两点出发：

这个岗位需要什么样的人才？

优秀员工需要有怎样过的表现？

通过搜集资料（向咨询顾问征询意见、在问智道指标库找符合需求的指标等）、小组会议将能够评价一个优秀员工的指标及描述确定下来，指标需要尽肯能做到全面，描述需要足够完善。为了避免评价误差，最终敲定的指标需尽量避免出现重复或没有实际意义的指标、描述。

2.     对所有员工进行排序，选出最佳人才

将内容做成打分问卷进行传播。此时就需要用到上文提到的问智道360度评估了。

将被评价员工的上下级以及同事整理成一套名单，借助问智道360度评估进行传播打分，通过系统自动生成的团队分析报告了解员工的得分情况。

3.     选拔人才，做好反馈工作

根据员工在岗位胜任力的排序，组织会议，商定晋升员工。但是，可千万别觉得做好这件事就结束了。选优结束，要做的还有对员工的引导，你还要借助从问智道下载的360度评估个人报告，约谈本次的被评价员工，给出员工发展建议，对于员工的强项进行鼓励，对于待发展项进行引导。

杰克韦·尔奇说过：要让员工发现和看见自己的工作的意义及其实现机制。

做好选优工作，对公司能够让组织团队更加健康稳健的运行，对员工，能够让员工明晰组织的晋升机制，借助考评发现自身优势与缺陷，明确自己工作努力方向。