一、企业的内部隐患,导致人才链断层
李老板的餐饮公司直营着11家火锅店,从开业到发展11家店,用了不到3年时间。可最近一年却陷入了困境:能独当一面的管理队伍培训不出来,优秀员工也总是辞职,发展不出来新店,11家老店的生意也在下滑。
李老板找到本市最有名的企业管理咨询师胡先生,请求给出对策。
胡先生来到李老板的其中一家店,找到正在申请辞职的小彭了解原因。
胡先生从小彭嘴里得知:店里的管理组成员根本就是一无是处,不会管事,也不会管人,员工不论做事好不好,只要跟他们关系好就可以拿高工资,就可以提拔晋升,真正认真做事的人反而工资不高。而且,公司其它几个店都是这样的。
胡先生又随同李老板去其它几家店了解了一下,几个工作起来闷闷不乐的员工也给出了小彭一样的说法:实干的人在这里无法生存,能在这里生存的都是投机钻营分子。
看来,李老板的工作团队里,出现了劣质员工当道,而优秀员工无法生存的恶性循环。
在一个健康的团队里,高薪高管应该是有能者居之,工作能力是衡量薪资与地位的标准。可在李老板这里却完全相反:实干的人被边缘化,投机钻营的人却待遇优厚。
其实这和团队内部发生的逆淘汰现象有关。
逆淘汰现象:在某些领域,精英往往会遭到冷遇、排挤、打击、压制,而那些缺乏能力却善于钻营的庸才却能成为“适者”而生存下来。由程万军在《逆淘汰》这一书中提出。
简单来说就是,劣质淘汰优质,平庸淘汰精英 。
二、人才链是怎样被逆淘汰切断的?
(一) 优汰劣胜,平庸者反成“适者”生存
1.管理队伍陷入帕金森定律
在一个组织里,一旦管理人群的质量不高,就会形成毁灭性的恶性循环,这个现象就是帕金森定律。
帕金森定律,源于英国著名历史学家诺斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书的标题。
帕金森在书中阐述了机构人员膨胀低效的原因及后果:一个平庸的官员为了保住自己的位子、保障自己的权威不被挑战,只愿意提拔平庸听话的人上位,优秀者则被弃之一旁;被提拔的平庸者因为能力不足,所以对外界的质疑十分敏感,为了保住自己的位子、保障自己的权威不被挑战,所以也只愿意重用平庸听话的下属。如此循环下去,管理队伍全部由平庸者把控,优秀者根本无法进入管理队伍,并最终郁郁不得志而离去。
李老板企业的管理层,无疑就是出现了这种现象,导致有能力的管理人才供应不足,阻挡了企业的发展。
2.恶性竞争,员工队伍容不下优秀者
在一个企业的基层员工中,人员的出身、智力和所受到的教育层次是不同的,所以综合能力就会有所不同,但是,大家所面临的生存状态和渴求是基本相同的。
所以,少部分能力差的员工为了能够在生存竞争中存活下来,就会释放自身的恶来强化他的其它能力。他们可能会用一系列手段排挤优秀的同事,致使他们无法立足、迫使他们离开团队,以保障他们自身能够在团队中立足。
(二)制度缺失,良性环境被肆意破坏
明英宗期间,太监王振通过一系列伪装手段取得朝野上下的信任,当他羽翼丰满后就开始提拔顺从巴结他的人,当他手握大权后又开始铲除异己,继而废掉明太祖“严禁太监干政”的金律铁牌。
虽然后来王振随同英宗出兵打仗死了,但是朝野上下已是庸人当道,朝纲不振。从汪直到魏忠贤,奸佞辈出,直到大明王朝彻底坍塌。
明王朝的无可救药,开始是制度的不完善,后来是制度的缺失。
这种制度缺失导致的内部权斗,不论是在皇权社会还是现代企业里,都数不胜数,结果都是人才凋敝,团队千疮百孔。
三、3个维度建设,把逆淘汰隔离在围墙之外
(一)别让“污水流进酒桶”
在管理学界,有个著名的酒与污水定律:把一勺酒倒进一桶污水里,得到的是一桶污水;把一勺污水倒进一桶酒里,得到的还是一桶污水。
这个定律告诉我们,一个团队里一旦有一个劣质员工,就会降低整个团队的工作效率、破坏整个团队的工作氛围。
要想避免团队里进入劣质员工,就要在两个方面下手。
1.纽扣定律:走对第一步
钮扣定律告诉我们:如果第一颗扣子扣错了,后面的扣子就会全部扣错。可是,我们往往扣到最后才发现,自己一开始就是错的。
所以,把控好招聘源头,可以最大化地避免扣错扣子。
日本作家斋藤孝在《如何有效提问》里说:一个精彩的问题,可以让对方打开心扉说出重点。
所以,企业的面试官可以通过有针对性的问题,最大化地了解到应聘者的相关信息,并判断其是否适合自己的企业。
2.烂苹果定律:挑出烂苹果,及时止损
烂苹果定律:如果一箱苹果里有一个坏的,就要及时把它挑出去,要不然,一个坏苹果就会引发其它好苹果变质。
事实上,不论我们在把控源头时多么努力,都无法100%避免劣质员工流入团队,或者原本优质的员工在一段工作后变得劣质。所以,我们要持续观察,找出有变劣倾向的员工,并努力引导他们向好。
松下电器高管中尾哲二郎,原本只是工厂车间的一名基层员工,被其上司认定为“刺头”。在松下电器创始人知道后,找到中尾哲二郎谈话,松下幸之助发现,这个所谓的刺头还是有两下子的。于是提拔他升职作管理工作。果然,中尾哲二郎在管理层大展拳脚作出了一番成就。
可是,并不是每一个被发现有劣质倾向的员工都会是像中尾一样的人才。所以,我们能作的就是:尽力引导挽救,实在不行就放弃。如果不放弃这样的劣质员工,后果就会如烂苹果定律所指的那种结果。
(二)把权利关进制度的笼子
摩根斯坦利董事长普赛尔说:所谓的企业管理,就是解决一连串的关系密切的问题,所以必须树立健全的制度,否则必将造成损失。
在一个组织里,当制度公平完善时,组织成员才能获利公平、氛围和睦。
怎样才能有一套公平完善的制度呢?下面三点可以给我们启示。
1.运用参与定律
参与定律是由美国著名企业家M·K·阿什提出的,即,让员工参与制订的制度,会更人性化,员工也更乐于遵守。
企业管理者可以通过跟员工一对一谈话、会议讨论、问卷调查等方法,征询员工对制度条款的意见和建议;向员工讲解制度的根本作用不是单独为了管制员工,而是为了保障企业所有人和企业的利益最大化;在制度出现偏差或者漏洞时,积极跟员工开会讨论,让员工深度参与解决问题、探寻出路的过程。
如此一来,员工在制订制度时的参与度越高,他们对制度的认可、遵守制度的程度和对企业的认可就越高。
2.让制度管住所有人
制度制订并公布后,必须一视同仁,强制执行,否则就会影响制度的稳定性和权威性,导致组织运转陷入恶性循环。
在制度合理的前提下,如果你法外开恩,就是在践踏制度,纵容员工,这会让制度成为一纸空文。同时,还会使原本有序的工作变得混乱无序,最终影响公司的发展。
康佳公司就曾经因为一个很优秀的管理人才违反规定,在易燃品仓库吸烟而被免职。虽然此人是个人才,而且此次也未造成灾难,但是,康佳公司依然选择不惜一切代价维护制度。
3.不断完善制度
这世上,没有十全十美的人,也没有十全十美的制度。任何制度都需要跟随现实的进步而不断完善改进。一旦制度落后于现实,就会造成效率低下,甚至被淘汰。
美国著名管理专家艾柯卡曾经在福特公司工作,老福特退休后,小福特上位,艾柯卡建议小福特修改企业制度,以跟上时代的进步,被小福特拒绝了。艾柯卡随后辞职加入了克莱斯勒公司,在克莱斯勒,艾柯卡改革旧制度,锐意创新,挽救了当时正在衰败的克莱斯勒,并一举超越了福特。福特汲取教训后,也着手改革制度,才重新崛起。
(三)把隐患扼杀在萌芽状态
《管理的再管理,监督的再监督》一书中有一段安鲁东的话:“有些人认为,治理企业的方法无他,只要完善了各种规章制度,一切就OK。这是一种非常片面的看法。诚然,企业制度的建设非常重要;但制度是人制定的,凡是人制定的东西,人也一定能钻空子,或者破坏它。”
怎样在企业内做到有效的监督呢?
1.让员工说出他们想说的
通过匿名信箱、问卷调查等方式接收员工投诉,是发现隐藏问题的直接途径。
匿名信箱,可以安装在更衣室,当员工遇到工作阻碍或者发现不便明说的隐患时,可以通过匿名信的方式,将管理人员看不到的一面表达出来,从而避免隐患的恶化或者集中爆发。
问卷调查,尤其是线上问卷调查,适合针对具体的问题,征集员工意见,既简单方便,又能提现企业对员工意见的重视。
2.纠错时不要矫枉过正
解决任何错误,都应该在最大化降低各种损失的情况下着手。这样既能避免事态扩大,又能提高犯错者对企业的归属感和忠诚度。
某公司的评估督导组收到员工投诉:其团队直属领导偏袒某员工,巧立名目给其添加绩效分。
评估督导的处理方法是:不透露接收到过投诉,以日常探访的形式走进团队,查看所有人的绩效考核表,对有疑问的项目深度询问该团队领导,找出违规的机会点,强调违规的严重性,尤其是给团队公平方面带来的隐患,并责令修正。
给出的责令修正意见是:违规给予的绩效由当事员工加倍劳动补上,团队领导给予警告。
随后找到收获不当绩效的员工,围绕团队气氛方面聊天,给其旁敲侧击。
一个温和的流程下来,既淡化了举报者的存在,又能让当事人感受到被举报的压力,也维护了被投诉者的尊严。